В 2007 году первый iPhone буквально взорвал мир, навсегда изменив наш взгляд на мобильный телефон. Релиз смартфона стал началом долгого пути, в конце которого Apple на некоторое время стала самой дорогой компанией мира. Однако презентация iPhone вполне могла закончиться не триумфом, а провалом. Ни на одной из репетиций, которые провели Стив Джобс и его команда, смартфон не работал, как положено: зависал, выключался, терял сеть. О том, что пережили в эти горячие дни простые сотрудники Apple — опубликованный в The New York Times отрывок из книги «Собачьи бои. Как Apple и Google пришли на войну, а начали революцию» Фреда Вогельштейна, одного из редакторов Wired.
Вогельштейн начинает с описания 55-мильного участка хайвея Junipero Serra от Кемпбела по Сан-Франциско, по которому едет Энди Гриньон, руководитель группы, которая отвечала за поддержку iPhone сетей мобильной связи. Дорога огибает восточную часть гор Санта-Круз и является одним из идеальных мест для тестирования новых Ferrari, купленных беспечными стартаперами Кремневой Долины. Однако на шоссе еще и хуже, чем где бы то ни было в окрестностях Сан-Франциско, работает сотовая связь.
Энди Гриньон
Энди Гриньону не до окружающих красот. Он едет на выставку MacWorld в Сан-Франциско, чтобы увидеть, как его босс Стив Джобс делает историю. Инженер невероятно взволнован, ведь сегодня должна состояться презентация первого iPhone. В течение нескольких лет фанаты Apple требовали скрестить мобильный телефон и плеер iPod, чтобы они могли носить в кармане один гаджет, а не два, и вот это случится совсем скоро. Однако Гриньон вовсе не воодушевлен. Он боится.
Боится, что на главной презентации десятилетия первый смартфон Apple не будет работать, как положено. Практически все репетиции, которые команда проводила в Кремниевой долине, провалились. Ни разу Джобсу не удалось провести все полтора часа презентации без накладок. Телефон либо терял связь, либо не подключался к интернету. Но Стив Джобс продолжал настаивать на публичной презентации и осыпать проклятиями своих инженеров за каждый сбой. Гриньону доставалось немало, ведь все 2,5 года разработки он был руководителем группы, которая отвечала за все радиомодули iPhone, включая мобильную связь, Bluetooth и Wi-Fi. Поэтому, какой бы сбой ни случился со смартфоном, если он был связан с радио, то за него отвечал Гриньон.
— Сначала, присутствовать на репетиции было круто, ведь лишь избранные были допущены на них — вспоминает Энди, — Однако быстро эйфория сменялась чувством дискомфорта. Очень редко он (Стив Джобс – прим. ред.) выходил из себя, хотя это и случалось. Чаще всего он смотрел прямо на тебя и громко и жестко говорил: «Ты поимел мою компанию» или «Если мы провалимся, то по твоей вине». Он был убедителен, и ты всегда ощущал себя, будто в тебе дюйм роста.
Гриньон, как и все присутствующие знал, что если на презентации что-то пойдет не так, то Джобс никогда не обвинит в этом себя. Все выглядело так, будто уже было сделана сотня репетиций и каждая из них закончилась провалом.
Выставочный центр Moscone
Все приготовления Apple были совершенно секретными. Начиная с четверга за неделю до презентации компания буквально захватила Москоне (крупнейший в Сан Франциско конференционно-выставочный центр – прим. ред.). За сценой была построена лаборатория размером 2,4х2,4 метра, в которой хранились и тестировались смартфоны. Рядом с лабораторией поставили комнату отдыха с диваном для Джобс. Вокруг 24 часа в сутки дежурила дюжина охранников. Никто не мог попасть в зале без электронной проверки удостоверений. Зайти внутрь можно было только по списку, утвержденному лично Джобсом. Он так боялся утечек, что постарался принять на работу в Apple всех контрактников, включая звукорежиссеров, осветителей, уборщиков, связав их соглашениями о неразглашении, и даже ночевал накануне презентации в здании.
Гриньон знал, что презентация будет непростым анонсом, но никто, включая инженера, не мог предположить, каким удивительным моментом станет мероприятие. Через семь лет после релиза можно сказать, что iPhone и iPad стали одной из самых важных инноваций, созданных в Кремниевой долине. Они изменили индустрию сотовой связи, став платформой для новой весьма прибыльной отрасли — разработки мобильных приложений. Сегодня ее выручка составляет $10 миллиардов. iPhone и iPad перевернули мир ПК. Ведь сегодня, если сложить продажи смартфонов, планшетов и компьютеров, а ведь современные мобильные гаджеты по своей сути являются компьютерами, то Apple станет самым большим вендором в мире, продавая по 200 миллионов устройств в год.
Гаджеты оказали влияние не только на экономику, но и на культуру. Изобретение Apple заставило изменить взгляд на то, как люди взаимодействуют с машинами. Смартфоны фактически стали продолжением нашего разума. Они поменяли то, как люди получают и анализируют информации. Де-факто они заменили собой книги, газеты, стационарные телефоны, радио, диктофоны, фото и видеокамеры, компания, телевизоры, видеомагнитофоны и DVD-пригрыватели, персональные компьютеры, мобильные телефоны, видеоигры и... iPod. При этом смартфон помещается в ваш карман. Он меняет то, как мы получаем знания в школе, как доктора лечат пациентов, как мы путешествуем и открываем новое. Развлечения и медиа также стали доступнее, и мы потребляем их совсем иначе.
Android 1.0
Но сегодня Apple находится в осаде. С момента, когда в конце 2007 года Google выпустила Android, она не только смогла конкурировать с iPhone, но и добилась в этом успеха. Взрывной рост популярности мобильной платформы Google начался в 2010 году и сегодня ее доля на рынке смартфонов составляет 80%, у iPhone только 20%. Конкурент отбирает у Apple и другой рынок — рынок планшетов. В 2010 году iPad занимал 90%, сегодня уже 60% продаваемых планшетов работают под управлением Android.
Сейчас фанатов Apple больше всего волнует то, что они не представляют, куда движется компания. Джобс умер в октябре 2011 года. Главным вопросом было не то, заменит ли его Тим Кук, а в состоянии ли он его заменить. Когда Стив Джобс стоял во главе Apple, компания был машиной инноваций, выдававшей революционные продукты каждые 3-5 лет. Перед смертью он сказал своему биографу Уолтеру Айзексону, что планирует еще один прорыв — революцию в телевидение. Однако компанией уже два года руководит Тим Кук, и за это время ничего не произошло, что волнует инвесторов. После презентации iPhone 5с и iPhone 5s акции Apple упали на 10%. Год назад одна бумага стоила $702, Apple была самой дорогой компанией мира. Теперь ее капитализация уменьшилась на 25%.
Сравнивать любого со Стивом Джобсом нечестно. В течение всех двух лет во главе Apple Тима Кука постоянно должен был помнить, что его босс ясно дал понять ему, что он не хотел бы, чтобы Кук управлял Apple в соответствии со своими представлениями о том, чего хотелось бы Джобсу, а так, как Джобс должен был бы сделать на его месте. Чтобы понять, насколько это сложно, нужно просто оглянуться назад на презентацию iPhone и увидеть неподражаемого человека с необоснованными запросами и необычной силой.
Трудно переоценить ставку, которую Джобс сделал, решив представить iPhone в январе 2007. Он не просто решил представить новый тип телефона, нечто, что Apple никогда не делала раньше, но рискнул выйти на сцену с плохо работающим прототипом. Даже зная, что iPhone не поступит в продажу в течение еще шести месяцев, он хотел подарить миру хотя бы один. В действительности список того, что на момент презентации еще только предстояло сделать, был просто огромным. Производственная линия еще не была смонтирована. У Apple было всего около сотни iPhone, причем все разного качества. У некоторых были приличные зазоры между дисплеем и рамкой вокруг него. Другие имели царапины на экранах. Ну и операционная система содержала огромной количество ошибок.
iPhone мог проиграть отрывок песни или видео, но не мог воспроизвести клип целиком без того, чтобы не зависнуть. Он работал хорошо, если вы отправляли электронное письмо и затем запускали браузер, но не тогда, когда эти действия совершались в обратном порядке. Часы испытаний и тысячи ошибок помогли команде, работавшей над смартфоном, расписать то, что инженеры называют «золотым путем»: набор задач, которые нужно выполнять в определенном порядке, чтобы убедиться, что устройство работает исправно.
Но даже когда Джобс уже стоял на золотой дорожке на сцену, iPhone все еще требовал доработки. Софт, который управлял радиомодулями Гриньона, все еще продолжал сбоить, то же самое касалось и контроллера памяти. И никто не знал, как будут работать с ПО демонстрационные аппараты, которые Джобс заказал для сцены.
Глава Apple хотел, чтобы изображение с дисплея смартфона дублировалось на большом экране, установленном на сцене. Чтобы устроить ретрансляцию, большинство компаний просто установили бы камеру, которая снимала бы крупным планом дисплей и передавала изображение на экран. Но для Джобса это было неприемлемо: публика увидит его палец на экране, что испортит впечатление от презентации. В итоге инженеры Apple потратили недели, подключая к сценическим iPhone дополнительную плату и видеокабели для передачи картинки прямо с экрана на экран. Им это удалось. Если Джобс что-то делал с телефоном на сцене, то все происходящее дублировалось на большом экране. Публике должно было казаться, что они сами держат телефон в руках. Однако заставить работать эту систему без ошибок, также было непросто. Она стала серьезной проблемой, которая добавила стрессов команде, работавшей с и без того недоделанным прототипом. В результате инженерам пришлось придумывать различные костыли, чтобы представить iPhone во всей красе.
Софт, управлявший модулем Wi-Fi, был нестабилен. Гриньон и его команда разместили за сценой дополнительные усилители так, чтобы сигналу iPhone нужно было преодолевать минимальное расстояние. Публику попросили выключить все модули Wi-Fi, но понятно, что 5000 гиков в зале вряд ли послушаются и сделают все, чтоб найти даже скрытый ID iPhone и взломать сеть. Решение пришло из-за океана. Инженеры настроили ПО на японские частоты Wi-Fi, использование которых запрещено на территории США и, следовательно, зрители не могли создать серьезных помех сигналу iPhone.
Сложнее было с телефонными звонками. Гриньон мог только обеспечить хороший уровень сигнала и вместе со своей командой молиться, чтобы Джобсу удалось дозвониться туда, куда он планировал. Они попросили AT&T, первого продавца iPhone, привезти портативную базовую станцию. Далее с разрешения Джобса они внесли изменения в ПО смартфона, чтобы он всегда показывал полную мощность сигнала, независимо от ее реального значения. Вероятность того, что сотовый модуль выйдет из строя, пока Стив будет делать пару коротких звонков, была невелика. Однако в течение полуторачасовой презентации он вполне мог отключиться. И никому не хотелось видеть на экране смартфон служебные сообщения о том, что софт радиомодуля непредвиденно завершил работу и перезапускается.
Но ни один из этих костылей не решал главной проблемы — утечек памяти. Порой, было достаточно всего пяти задач, чтобы аппарат остался без свободной памяти и ушел на перезагрузку. Чтобы публика ничего не заметила, у Джобса на сцене было приготовлено несколько iPhone. Он должен был их менять, если свободной памяти оставалось мало. Один аппарат заменял другой, пока тот перезагружался. Но наличие нескольких смартфонов увеличивало число потенциальных проблем. Кроме того, во время презентации Джобс планировал продемонстрировать все возможности смартфона. Он собирался послушать музыку, позвонить, поставить разговор на удержание и принять второй вызов, найти электронное письмо и фотографию для второго абонента, посмотреть что-то в интернете по просьбе первого, а затем снова включить плеер.
Гриньон вспоминает, что он и его команда очень сильно волновались. На этих телефонах было 128 Мбайт оперативной памяти, иначе говоря, пространство всего для пары дюжин больших фотографий, а каждое из приложений, которое собирался задействовать большой босс, теряло память.
Джобс редко загонял себя в угол. Он был известен как хороший стратег. Казалось, он знал, как надавить на своих подчиненных, чтобы они добились невозможного, но у него и всегда был план Б на случай, если разработка уж совсем выбьется из графика. Однако iPhone был единственным вау-продуктом, над которым работала Apple. Плана Б не существовало.
— На Macworld можно было пойти с iPhone или Apple TV, — вспоминает Гриньон. — Но если бы он пришел на Macworld только с Apple TV, мир бы воскликнул, что за ерунда!
Но вернемся к Гриньону, который едет по калифорнийскому шоссе на презентацию iPhone. Мысль о том, что один из самых важных моментов его карьеры может обернуться провалом, доставляет ему практически физическую боль. До этого момента вся его профессиональная деятельность была связана с Apple или афилированными компаниями. Еще в Университете Айовы в 1993 году он вместе со своим другом Джереми Уилдом перепрограммировали Newton MessagePad для беспроводного подключения к интернету. Даже когда Newton провалился на рынке, многие еще рассматривали его в качестве перспективного устройства. Хак Ньютона помог друзьям устроиться на работу в Apple. Уилд работал в команде Newton, а Гриньон нашел себе место в исследовательской лаборатории компании над видеоконференциями.
В 2000 году Гриньон перешел на работу в Pixo, компанию, которую основал бывший программист Apple. Pixo создавала операционные системы для сотовых телефонов и других мелких гаджетов. В 2001 году Apple купила Pixo ради ее наработок, которые были использованы в iPod. Гриньон снова стал сотрудником Apple. За время, проведенное в Pixo, он стал экспертом не только в области видеоконференций, но и научился работать с компьютерными радиомодулями Wi-Fi и Bluetooth, а также писать программы для малых устройств. Надо сказать, что 13 лет назад, объем памяти у телефонов был еще очень невелик, равно как и у других портативных гаджетов, поэтому в отличие от большинства программистов Кремниевой долины, Гриньон умел писать компактный код, учитывая вычислительную мощность аппаратной системы, а также ее энергопотребление. И поэтому, когда в 2004 году Apple начала работать над iPhone, он стал одним из первых инженеров, начавших работать над проектом.
В 2007 году нервы у него были основательно расшатаны. Он набрал 20 килограмм. Стресс причинял боль не только ему, но и его семье. Команда, работавшая над iPhone, каждый день убеждалась в том, что сделать телефон, - это не тоже самое, что сделать компьютер или iPod.
— Это было весьма драматично, — вспоминает Гриньон. — У каждого из нас в голове сидела мысль, что мы работаем над следующим прорывным гаджетом от Apple. И можете представить, что происходило, когда куча этих очень умных людей с гипертрофированном эго находилась в ограниченном пространстве под бесперецедентным давлением!
Примечательно, что Джобс всегда хотел сделать телефон. Мобильник был одной из основных тем его разговоров в узком кругу с того момента, как Apple выпустила iPod в 2001 году. Концепция была проста: потребитель не хочет носить с собой несколько гаджетов для того, чтобы звонить, слушать музыку или читать электрону почту. Это должно быть одно устройство. Однако каждый раз, когда Джобс брался за рассмотрение идеи в деталях, они понимал, что успеха не видать. Телефонные процессоры и сети мобильной связи были слишком слабыми и медленными, чтобы любой, кто попытается серфить в интернете или скачивать музыку или видео, испытывал бы одни страдания. Единственная функция, которую можно было добавить быстро и с минимальными издержками — электронная почта, но Research in Motion (RIM) со своей BlackBerry уже застолбила этот рынок.
Также Джобс не хотел идти на соглашение ни с одним оператором связи. На тот момент они всегда выступали старшими партнерами в любом совместном проекте с производителем телефонов, потому что именно они контролировали сеть. Глава Apple, помешанный на контроле, не мог отдать первенство другому. В 2003 году в Apple подумывали о том, чтобы купить Motorola, но совет директоров, взвесив все «за» и «против», пришел к выводу, что это будет слишком дорогое поглощение.
Однако осенью 2004 года сделка с оператором стала казаться Джобсу не столь непривлекательной. Sprint начал оптовые продажи своего трафика. Это означало, что, купив связь у Sprint, Apple могла бы стать виртуальным оператором. Можно было делать телефон без того, чтобы становиться зависимым от оператора. Disney, в совет директоров которого входил и Стив, в этот момент как раз вела переговоры со Sprint по аналогичному поводу. В итоге Apple заключила подобную сделку с Cingular в 2006 году, но оператор был куплен AT&T.
В самой Apple тоже не все было гладко. Многие менеджеры и инженеры на волне эйфории от успеха iPod решили, что сделать телефон - это все равно, что создать маленький Macintosh. В течение 2005-2006 годов в компании создали три различных версии iPhone. Каждый видел аппарат по-своему. В итоге было создано шесть работающих прототипов смартфона. Каждый с собственной аппаратной и программной частью. Некоторые участники команды после релиза iPhone чувствовали себя настолько истощенными, что ушли из Apple, а впоследствии открыли собственные бизнес. Так сделал и Тони Фаделл, один из ключевых управленцев проекта:
— Это напоминало первую лунную миссию. Проект со многими неизвестными, но с огромным количеством новых вещей, которые только зарождались.
Джобс хотел, чтобы iPhone управлялся модифицированной версией Mac OS X. Но никто так и не смог заставить работать гигиантские ОС на телефонном процессоре. Система должна была быть в 10 раз меньше своих нормальных размеров. Требовалось переписать или выбросить миллионы строк кода. При этом вся отладка должна была вестись на симуляторах, так как процессоры начали производить только в 2006 году.
Также никто ранее не пытался снабдить мультисенсорным дисплеем массовый гаджет. Емкостная технология была известная еще с 1960 годов, но поддержка нескольких прикосновений одновременно была намного сложнее. Исследования в этом направлении начались в середине восьмидесятых. Было хорошо известно, что встроить сенсорный дисплей в iPhone и наладить производство в больших объемах является задачей, для решения которой лишь немногим хватит денег и ресурсов. Причем это было достаточно дорогое удовольствие даже на стадии прототипа. Но даже если бы все это удалось, руководству Apple вовсе не было очевидно, что виртуальная клавиатура с автокоррекцией или зумирование двумя пальцами — функции, которых прямо-таки ждут пользователи.
В 2003 году некоторые инженеры Apple уже участвовали в решении подобной задачи. Стив Джобс захотел сенсорный планшет, на котором он мог бы читать электронные письма даже в туалете.
— Слова про туалет были действительно записаны в спецификациях, — вспоминает Джошуа Стрикон, один из участников проекта. — Но вы еще не могли сделать устройство с запасом автономной работы, достаточным чтобы выносить его из дома, и вы не могли получить чип с достаточной производительностью, чтобы сделать использование гаджета удобным. Мы потратили немало времени, чтобы просто выяснить, в каком направлении нам двигаться.
Перед тем, как попасть на работу в Apple в 2003 году, Стрикон разработал мультисенсорное устройство для своей дипломной работы в МИТ. Однако из-за того, что в Apple никак не могли решить в каком направлении им двигаться, он ушел из компании в 2004 году, решив, что ничего из его диплома не выйдет.
Тим Бачер, один из руководителей компании в то время, вспоминает, что одной из главных проблем было то, что они работали с мультисенсорным прототипом, управляемым OS X, которая была спроектирована для работы с помощью мыши, а не пальцев.
— Мы использовали 10- или 12-дюймовые дисплеи с мелкими иконками, как на Mac... и когда ты запускал демо-версии мультисенсорных приложений... Одна демка была клавиатурным приложением, которое весьма походило на реализованное потом в iPhone, но оно смотрелось совсем непривлекательно и было не очень удобным.
Лишь единицы думали о том, что мультисенсорность станет главной фишкой нового телефона, до того, как в 2005 году Джобс ухватился за эту идею. Тони Фаделл вспоминает, как Джобс позвал его и сказал: «Тони, посмотри, - штука, над которой мы работаем. Что ты думаешь? Можем ли мы сделать из этого телефон?» По словам менеджера, прототип занимал всю комнату. Проектор выводил на поверхность размером 3-4 квадратных фута экран компьютера Mac. Дотрагиваясь до поверхности можно было перетаскивать объекты на экране Mac и рисовать на нем. Фаделл относился к работе над сенсорными прототипами со скептицизмом, но не придавал этому большого значения, ведь это был Mac-проект, а он курировал подразделение iPod.
Он сомневался в том, что удастся уменьшить столь громадный прототип и наладить его производство. Но также он хорошо знал, что Джобс не терпел слова «нет». Фаделл был одной из суперзвезд компании. Он пришел на работу в 2001 году в качестве консультанта на проекте iPod, а к 2005, когда продажи iPod стали огромными, Фаделл стал одним из самых важных управленцев в компании.
— Я понимал, как это должно быть сделано, — рассказывает Фаделл. — Но одно дело понимать, а другое дело поставить оборудование и сделать миллион таких же штук телефонного формата и сделать это дешево и надежно. Тебе нужно было найти производителей ЖК-панелей, которые знают как встроить сенсорную технологию в стекло. Тебе нужно было вписаться в их производственно расписание. Тебе нужно было придти к ним с уже написанными алгоритмами компенсации и калибровки, чтобы ЖК-пиксели не создавали шума под сенсорной поверхностью. Это был громадный проект, только если говорить о создании сенсорного экрана, не говоря уже о полноценном телефоне.
Уменьшить OS X и создать мультисенсорный дисплей было трудно, но все-таки по силам Apple. Компания располагала необходимыми компетенциями: никто, кроме ее инженеров, не мог переписать OS X. Также она уже имела опыт работы и связи в мире производителей дисплеев: ведь и компьютеры Mac и маленькие плееры iPod уже комплектовались ЖК-экранами. Но физика мобильной связи была областью, о которой в Apple знали очень мало или практически ничего, в чем они смогли убедиться, когда в 2006 году начали работать над этой частью iPhone. Были созданы тестовые лаборатории для антенн iPhone. Также проводились замеры облучения, которые могли получить пользователи смартфона. Один из топ-менеджеров оценивает затраты на разработку первого iPhone в $150 миллионов.
С самого начала проекта Джобс надеялся, что сможет создать сенсорный iPhone под управлением аналога OS X, что собственно, потом и произошло. Но в 2005 году он не представлял, сколько времени потребуется на это. Самый первый iPhone по сравнению с образцом, который был выпущен на рынок, выглядел как игрушка: iPod со старомодным дисковым набором номера.
Второй прототип, созданный в начале 2006 года, уже был ближе к тому, что в итоге поступило в продажу. У него уже был сенсорный дисплей и OS X, но он был сделан из алюминия. Джобс и Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, гордились этим прототипом. Но ввиду того, что они не были специалистами в радиосвязи, они не вполне понимали, что придумали красивый кирпич. Металлы хорошо экранируют радиоволны. Бывший инженер Apple Фил Керни вспоминает, как он с Рубено Кабалеро, специалистом по антеннам, отправились в комнату совещаний, чтобы объяснить Стиву и Айву, что радиоволны не проходят через металлы.
— Это было непростое объяснение. Большинство дизайнеров — художники. Изучение точных и естественных наук они прекращают примерно в восьмом классе. Но у них в Apple основная власть. Поэтому они спрашивают: почему мы не можем сделать маленькое отверстие, чтобы волны проходили через него. И тебе приходится объяснять им, почему ты не можешь это сделать, — рассказывает Фил Керни.
Йон Рубинштен, в то время руководивший разработкой аппаратной части, говорит, что спор шел и вокруг размеров телефона:
— Я настаивал на том, чтобы сделать аппарат в двух форм-факторах: iPhone и iPhone mini, как мы сделали с iPod. Первый должен был стать смартфоном, а второй обычным телефоном. Но у нас не было достаточно ресурсов на два проекта. Поэтому нужно было выбрать один.
Была и еще одна сторона проекта. Разработка iPhone отнимала много сил. В ней были задействованы ведущие инженеры компании. Они постоянно находились в состоянии стресса. И если бы проект закончился провалом, то компания вполне могла лишиться всех своих ведущих инженеров. Надо сказать, что после успеха, некоторые участники проекта посчитали для себя невозможным оставаться в Apple.
Помимо решения сложных задач, им приходилось еще и терпеть одержимость Джобса секретностью. К 80-часовой рабочей неделе прибавился запрет на обсуждение работы с кем бы то ни было, в том числе и близкими членами семьи. За малейшую утечку можно было лишиться работы. В некоторых случаях соглашение о неразглашении подписывалось еще до того, как менеджер предлагал сотруднику присоединиться к проекту.
Старший вице-президент Apple по iOS Скот Форсталл в своих показаниях в рамках слушаний дела Apple против Samsung заявил, что «мы сделали надпись на входных дверях корпуса, где работали над iPhone. Она гласила «бойцовский клуб», потому что первое правило бойцовского клуба — никому не говори о бойцовском клубе». Также Форстал рассказал, что Джобс не хотел приглашать на проект никого со стороны, но разрешил ему принимать в компанию кого угодно. Поэтому когда Форстал приглашал очередного кандидата, он говорил ему что-то вроде: «Ты суперзвезда в своей профессии, у меня есть для тебя один очень крутой проект, я не могу тебе сказать, что это такое, но могу обещать, что ты будешь работать над ним очень много, круглые сутки и выходные, так, как ты не работал никогда прежде».
Один из инженеров проекта вспоминает, что ему очень нравилось, что нельзя было говорить никому из поставщиков комплектующих, для чего заказываются те или иные модули. Они должны были думать, что речь идет о новом iPod. Чтобы обмануть поставщиков, в Apple делали поддельные электрические схемы и чертежи устройств. Гриньон добавляет, что специалистам из компаний-партнеров, когда они приезжали в Apple, предписывалось проходить мимо охраны с перевернутыми бэджами, чтобы даже секьюрити не видели, кто именно заходит в здание.
Наиболее неприятным следствием одержимости Джобса стало создание закрытых зон, куда не мог зайти ни один сотрудник, не работающий над iPhone. При этом участникам проекта также предписывалось избегать с ними общения. В итоге было немало неприятных ситуаций, когда многие известные сотрудники iPhone избегали своих недавних товарищей.
Внутри проекта также были приняты ограничения. Инженеры не могли общаться друг с другом. Те, кто работал над электроникой, не должны были видеть программное обеспечение и наоборот. Поэтому тестирование программ велось только на симуляторах. И уж только самые близкие к Джобсу могли попасть в крыло, где работал Джонатан Айв. Охрана дизайнерских прототипов была организована так тщательно, что многие сотрудники верили – даже сама попытка пройти в закрытое помещение по своему электронному пропуску сразу приводила к появлению охраны.
Давление было очень велико, поэтому нормальные дискуссии уже не велись, а быстро перерастали в разговор на повышенных тоннах. Переутомленные инженеры бросали работу, чтобы вернуться на нее после того, как смогут отоспаться. Ким Воррат, специалист по персоналу в команде Форсталла, однажды уходя так сильно хлопнул дверью, что она закрылась и потом запертым эппловцам понадобился час, чтобы вызволить его.
Когда Джобс начал презентацию iPhone 9 января 2007 года он сказал: «Это день, о котором я мечтал 2,5 года». Затем он рассказал аудитории тысячи историй про то, почему они ненавидят свои телефоны, и показал как все это решается.
Пока Гриньон и другие участники проекта нервно ерзали в зале, Джобс послушал на iPhone музыку, посмотрел клип, чтобы показать, какой у смартфона экран. Затем он позвонил, чтобы показать, как Apple переделала адресную книгу и голосовую почту. Он послал SMS и электронное письмо, продемонстрировав, как на самом деле легко набирать текст на сенсорном экране. Джобс пролистал фотогалерею, отмасштабировал изображение экранным жестом, показал сайты New York Times и Amazon, которые выглядели также, как на компьютере. Наконец, он нашел ближайший Starbucks с помощью Google Maps и позвонил сделать заказ.
К концу презентации Гриньон был не просто доволен, он был пьян. Инженер протащил с собой фляжку со скотчем, чтобы успокоить нервы.
— Все кто сидел в пятом ряду или поблизости — инженеры, менеджеры — прикладывались к фляге после каждого этапа презентации. Нас было пять или шесть человек, которые отвечали за них. К моменту, когда все закончилось и закончилось хорошо, мы уже опустошили флягу. Это была лучшая презентация, которую я видел в жизни, — вспоминает Гриньон.
По материалам The New York Times
