Лишь единицы думали о том, что мультисенсорность станет главной фишкой нового телефона, до того, как в 2005 году Джобс ухватился за эту идею. Тони Фаделл вспоминает, как Джобс позвал его и сказал: «Тони, посмотри, - штука, над которой мы работаем. Что ты думаешь? Можем ли мы сделать из этого телефон?» По словам менеджера, прототип занимал всю комнату. Проектор выводил на поверхность размером 3-4 квадратных фута экран компьютера Mac. Дотрагиваясь до поверхности можно было перетаскивать объекты на экране Mac и рисовать на нем. Фаделл относился к работе над сенсорными прототипами со скептицизмом, но не придавал этому большого значения, ведь это был Mac-проект, а он курировал подразделение iPod.
Он сомневался в том, что удастся уменьшить столь громадный прототип и наладить его производство. Но также он хорошо знал, что Джобс не терпел слова «нет». Фаделл был одной из суперзвезд компании. Он пришел на работу в 2001 году в качестве консультанта на проекте iPod, а к 2005, когда продажи iPod стали огромными, Фаделл стал одним из самых важных управленцев в компании.
— Я понимал, как это должно быть сделано, — рассказывает Фаделл. — Но одно дело понимать, а другое дело поставить оборудование и сделать миллион таких же штук телефонного формата и сделать это дешево и надежно. Тебе нужно было найти производителей ЖК-панелей, которые знают как встроить сенсорную технологию в стекло. Тебе нужно было вписаться в их производственно расписание. Тебе нужно было придти к ним с уже написанными алгоритмами компенсации и калибровки, чтобы ЖК-пиксели не создавали шума под сенсорной поверхностью. Это был громадный проект, только если говорить о создании сенсорного экрана, не говоря уже о полноценном телефоне.
Уменьшить OS X и создать мультисенсорный дисплей было трудно, но все-таки по силам Apple. Компания располагала необходимыми компетенциями: никто, кроме ее инженеров, не мог переписать OS X. Также она уже имела опыт работы и связи в мире производителей дисплеев: ведь и компьютеры Mac и маленькие плееры iPod уже комплектовались ЖК-экранами. Но физика мобильной связи была областью, о которой в Apple знали очень мало или практически ничего, в чем они смогли убедиться, когда в 2006 году начали работать над этой частью iPhone. Были созданы тестовые лаборатории для антенн iPhone. Также проводились замеры облучения, которые могли получить пользователи смартфона. Один из топ-менеджеров оценивает затраты на разработку первого iPhone в $150 миллионов.
С самого начала проекта Джобс надеялся, что сможет создать сенсорный iPhone под управлением аналога OS X, что собственно, потом и произошло. Но в 2005 году он не представлял, сколько времени потребуется на это. Самый первый iPhone по сравнению с образцом, который был выпущен на рынок, выглядел как игрушка: iPod со старомодным дисковым набором номера.
Второй прототип, созданный в начале 2006 года, уже был ближе к тому, что в итоге поступило в продажу. У него уже был сенсорный дисплей и OS X, но он был сделан из алюминия. Джобс и Джонатан Айв, главный дизайнер Apple, гордились этим прототипом. Но ввиду того, что они не были специалистами в радиосвязи, они не вполне понимали, что придумали красивый кирпич. Металлы хорошо экранируют радиоволны. Бывший инженер Apple Фил Керни вспоминает, как он с Рубено Кабалеро, специалистом по антеннам, отправились в комнату совещаний, чтобы объяснить Стиву и Айву, что радиоволны не проходят через металлы.
— Это было непростое объяснение. Большинство дизайнеров — художники. Изучение точных и естественных наук они прекращают примерно в восьмом классе. Но у них в Apple основная власть. Поэтому они спрашивают: почему мы не можем сделать маленькое отверстие, чтобы волны проходили через него. И тебе приходится объяснять им, почему ты не можешь это сделать, — рассказывает Фил Керни.
Йон Рубинштен, в то время руководивший разработкой аппаратной части, говорит, что спор шел и вокруг размеров телефона:
— Я настаивал на том, чтобы сделать аппарат в двух форм-факторах: iPhone и iPhone mini, как мы сделали с iPod. Первый должен был стать смартфоном, а второй обычным телефоном. Но у нас не было достаточно ресурсов на два проекта. Поэтому нужно было выбрать один.
Была и еще одна сторона проекта. Разработка iPhone отнимала много сил. В ней были задействованы ведущие инженеры компании. Они постоянно находились в состоянии стресса. И если бы проект закончился провалом, то компания вполне могла лишиться всех своих ведущих инженеров. Надо сказать, что после успеха, некоторые участники проекта посчитали для себя невозможным оставаться в Apple.
Помимо решения сложных задач, им приходилось еще и терпеть одержимость Джобса секретностью. К 80-часовой рабочей неделе прибавился запрет на обсуждение работы с кем бы то ни было, в том числе и близкими членами семьи. За малейшую утечку можно было лишиться работы. В некоторых случаях соглашение о неразглашении подписывалось еще до того, как менеджер предлагал сотруднику присоединиться к проекту.
Старший вице-президент Apple по iOS Скот Форсталл в своих показаниях в рамках слушаний дела Apple против Samsung заявил, что «мы сделали надпись на входных дверях корпуса, где работали над iPhone. Она гласила «бойцовский клуб», потому что первое правило бойцовского клуба — никому не говори о бойцовском клубе». Также Форстал рассказал, что Джобс не хотел приглашать на проект никого со стороны, но разрешил ему принимать в компанию кого угодно. Поэтому когда Форстал приглашал очередного кандидата, он говорил ему что-то вроде: «Ты суперзвезда в своей профессии, у меня есть для тебя один очень крутой проект, я не могу тебе сказать, что это такое, но могу обещать, что ты будешь работать над ним очень много, круглые сутки и выходные, так, как ты не работал никогда прежде».
Один из инженеров проекта вспоминает, что ему очень нравилось, что нельзя было говорить никому из поставщиков комплектующих, для чего заказываются те или иные модули. Они должны были думать, что речь идет о новом iPod. Чтобы обмануть поставщиков, в Apple делали поддельные электрические схемы и чертежи устройств. Гриньон добавляет, что специалистам из компаний-партнеров, когда они приезжали в Apple, предписывалось проходить мимо охраны с перевернутыми бэджами, чтобы даже секьюрити не видели, кто именно заходит в здание.
Наиболее неприятным следствием одержимости Джобса стало создание закрытых зон, куда не мог зайти ни один сотрудник, не работающий над iPhone. При этом участникам проекта также предписывалось избегать с ними общения. В итоге было немало неприятных ситуаций, когда многие известные сотрудники iPhone избегали своих недавних товарищей.
Внутри проекта также были приняты ограничения. Инженеры не могли общаться друг с другом. Те, кто работал над электроникой, не должны были видеть программное обеспечение и наоборот. Поэтому тестирование программ велось только на симуляторах. И уж только самые близкие к Джобсу могли попасть в крыло, где работал Джонатан Айв. Охрана дизайнерских прототипов была организована так тщательно, что многие сотрудники верили – даже сама попытка пройти в закрытое помещение по своему электронному пропуску сразу приводила к появлению охраны.
Давление было очень велико, поэтому нормальные дискуссии уже не велись, а быстро перерастали в разговор на повышенных тоннах. Переутомленные инженеры бросали работу, чтобы вернуться на нее после того, как смогут отоспаться. Ким Воррат, специалист по персоналу в команде Форсталла, однажды уходя так сильно хлопнул дверью, что она закрылась и потом запертым эппловцам понадобился час, чтобы вызволить его.
Когда Джобс начал презентацию iPhone 9 января 2007 года он сказал: «Это день, о котором я мечтал 2,5 года». Затем он рассказал аудитории тысячи историй про то, почему они ненавидят свои телефоны, и показал как все это решается.
Пока Гриньон и другие участники проекта нервно ерзали в зале, Джобс послушал на iPhone музыку, посмотрел клип, чтобы показать, какой у смартфона экран. Затем он позвонил, чтобы показать, как Apple переделала адресную книгу и голосовую почту. Он послал SMS и электронное письмо, продемонстрировав, как на самом деле легко набирать текст на сенсорном экране. Джобс пролистал фотогалерею, отмасштабировал изображение экранным жестом, показал сайты New York Times и Amazon, которые выглядели также, как на компьютере. Наконец, он нашел ближайший Starbucks с помощью Google Maps и позвонил сделать заказ.
К концу презентации Гриньон был не просто доволен, он был пьян. Инженер протащил с собой фляжку со скотчем, чтобы успокоить нервы.
— Все кто сидел в пятом ряду или поблизости — инженеры, менеджеры — прикладывались к фляге после каждого этапа презентации. Нас было пять или шесть человек, которые отвечали за них. К моменту, когда все закончилось и закончилось хорошо, мы уже опустошили флягу. Это была лучшая презентация, которую я видел в жизни, — вспоминает Гриньон.
По материалам The New York Times
